Eğitiyoruz ama Öğrenmiyorlar. Neden mi?

Firmanın eğitim ihtiyacını belirlediniz. Patronu ve üst yöneticileri ikna ettiniz. Eğitimi verecek eğitmeni ve kurumu da belirlediniz. Çalışanları çalıştıkları lokasyondan çektiniz. Otel ayarlandı, ikramlar özenle seçildi ve yüklüce de bir masraf çıktı. Eğitimi yaptınız. Eğitim sonu anketleri de eğitimin harika geçtiğini gösteriyor. Eğitim sonunda katılımcılar bir sürü şey öğrendiklerini, “keyif” aldıklarını ve bundan sonra bu eğitimin işlerinde ve hayatlarında ciddi yansımaları olacağını söylediler.







Herkes işinin başına döndü.

Ama o da ne! Eğitimden önceki tutum, davranış ve bilgi düzeyinde hiçbir değişiklik yok. Herkes aynı şekilde çalışıyor. Hiçbir değişim yok.

Olmayacak da…

Neden mi?

Çünkü, eğitimin işe transferini olumsuz etkileyen faktörlerden habersizsiniz.

Firmaların çoğu maalesef eğitimin işe transferindense daha çok eğitim ihtiyacını nasıl tespit ederim ve nasıl organize ederimin derdinde. Evet, bu iki konu çok önemli ancak işin yalnızca ilk adımı. Doğru bir eğitim için ihtiyacın tam olarak tespiti konusu belki de başarılı bir eğitim adına en önemli adım. Ancak eğitimin işe transferi işin en önemli kısmıdır. Düşünsenize, bir sürü nakit ve vakit harcıyorsunuz ancak verdiğiniz, organize ettiğiniz eğitimlerden hiçbir fayda görmüyorsunuz. 

Eğitimler boşa çekilen kürek misali havada kalıyor.

Bana göre eğitim profesyonellerinin eğitimin transferi konusuna daha fazla kafa patlatmaları gerekiyor. Bununla ilgili olarak çalışan firmalar yok değil ancak eğitimi sadece masraf kalemi olarak gören ve personel eğlencesi olarak değerlendiren firmalar daha yoğunlukta.

Eğitimin işe transferi konusundaki kuramları konuşmadan önce bana göre transferi olumsuz etkileyen ve engelleyen faktörleri bilmek ve ortadan kaldırmak bu işte atılacak en önemli adımdır.

Konuyla ilgili olarak çok fazla kaynak yok.  Ancak aşağıdaki linkteki pdf doküman önemli bir bilgi boşluğunu dolduruluyor. Konuyu daha detaylı incelemek isteyenler için linki buraya bırakıyorum.


Eğitimin İşe Transferini Olumsuz Etkileyen Faktörler

1. Eğitim - Geliştirme İhtiyaçların Yanlış Belirlenmesi:
Bu sorunun temeli eğitim ihtiyaçlarının analizine dayanmaktadır. Bir çok kişi yanlış zamanda,
yanlış nedenlerle yanlış eğitimlere yönlendirilmektedir. “uzun zamandır eğitime gitmedi, bu eğitim bir
daha tekrarlanmayacak, bu eğitimde boş yer kaldı” gibi düşüncelerle insanlar eğitime
gönderilmemelidir. İnsanlar, kullanma fırsatları olmayacak bilgi ve becerilere ihtiyaç duymazlar.

2. İş ve Eğitim Ortamı Arasındaki Büyük Fark Olması:
Düşük öğrenme transferinin bir nedeni de iş ve eğitim ortamları arasındaki ani değişikliklerdir.
Sınıf, bazen tüm ideal koşullara sahip bir laboratuar ya da spor salonu olarak düşünülebilir. Eğitim
ortamı, gerçek üretim ya da çalışma koşullarından farklıdır, sorunlardan arındırılmış, güvenli bir
ortamdır. İş ortamının da buna benzer olduğunun varsayımı transferi güçleştirir. Eğitim iş değildir. –iş
eğitim değildir düşüncesi iki ortan arasındaki transfere yardımcı olmaz. Eğitim ve uygulama birbirine
bağlı, birbirini izleyen bir süreç olarak görülmelidir. Öğrenme ve işin birbiriyle barışık olduğu
organizasyonlar, öğrenen kurumlar olarak nitelendirilir.



3. Çok kısa sürede çok fazla bilgi aktarımı:
Çok fazla işi az zamanda yapmaya çalışmak hata yapma ve sorunlar yaşama riskini arttırır.
Aynı durum, öğrenmenin işe transferi açısından da geçerlidir. Bazen eğitimlere katılanlar, iş yerlerine
bir gecede çok şeyi değiştirme düşüncesiyle dönerler. Karşılaştıkları tepki de bu edenle oldukça sert olur. İlk uygulamaya aktarılacak bilgi ve becerilerin dikkati seçilmesi gerekir. Uygulama, başarılı olmalı
ve yapılanların değeri fark edilmelidir.

4. Öğrenme ve Özümsemeye çok yeterli zaman olmaması:
Katılımcılar, eğitim süresince verilen bilgileri yeterince anlayamamış ve özümseyememişlerse
transfer söz konusu olmayacaktır. Eğitici, bilgi ve deneyimleri adeta borunun bir ucundan
pompalamaktadır. Ancak karşı tarafın algılama kapasitesini ölçmüyorsa bilgi ve deneyim aktarımı
başarılı olmayacaktır. Eğitici, sürekli olarak katılımcının öğrenme düzeyini izlemeli, geribildirim
vermeli ve her katılımcı arzulanan düzeye gelinceye kadar ona koçluk yapmalıdır. Özümleme zamanı,
öğrenme v onun işe transferi için oldukça önemlidir. Katılımcının bilgiyi anladığını kontrol etmesi ve
bildikleri arasında nerde yer alacağına karar vermesi için zaman ihtiyacı vardır. Ayrıca, işe
döndüğünde öğrendiklerini nerde ve nasıl kullanacağını bilmeye de ihtiyacı vardır. Eğiticinin de
eğitimde neler yapıldığını ve öğrenilenlerle neler yapılacağını anlatmak için zamana ihtiyacı vardır. Bu
sürede eğitici, öğrenilenlerin amacını ve sonucunu pekiştirecektir.



5. Transfer sürecinde kontrol ve değerlendirme:
Kötü öğrenme transferinin bir nedeni de süreçte kontrolün kaybedilmesidir. Bir eğitici,
katılımcılar eğitirken onları gözlemleyebilir, geribildirim verebilir, koçluk ve danışmanlık yapabilir.
Ancak eğitim bittiğinde sorumluluk atılımcıların yöneticilerine geçer.
Öğrenme transferini kontrol etmenin bir yolu, öğrenme deneyimini daha uzun bir zaman
dilimine yaymaktır. Katılımcıların eğitimden birkaç gün önce bir araya getirilip, birbirlerini
tanımalarının sağlanması veya bazı hazırlık projelerinin verilmesi, eğitimin yeterli bir süre devam
etmesi ve eğitimden sonra da işe dönüldüğünde yapılacak bazı projelerin olması transfer süreci
kolaylaştırır ve kontrol altında tutar. Üç ile altı ay arasında bir sürede tekrar bir araya gelen
katılımcıların projelerinin nasıl gittiğini tartışmaları ve eğitimin önemli mesajlarını hatırlamaları
transfer sürecini destekleyecektir. Şüphesiz, transfer sürecinin kontrolü için üç ay beklemek uzunca
bir süredir. Yöneticiler, ilk günden başlayarak gözlem yapmalı, geribildirim vermeli, koçluk rollerini
oynamalıdır. Ayrıca, katılımcıların kendilerine verilen projeleri, ek bir iş, işlerinin öncelik sırasını bozan
bir yük ve sonunda aceleyle yetiştirilebilecek bir görev olarak görmemeleri sağlanmalıdır.
Eğiticinin eğitim transferinin ilk aşamalarında rehber olarak kullanılması, pahalı olduğu kadar
yöneticinin rolünün elinden alınması gibi bir sakıncası bulunan bir yoldur. Doğru olan, yöneticinin
koçluk rollerini yerine getirmesi ve bir öğrenme ortağı olmasıdır.

6. Öğrenilenlere karşı olumsuz tutum sergileyen iş çevresi:
Yönetim becerileri ve Davranış eğitimlerinden sonra sık karşılaşılan bu durumda iş çevresinin
yeni bilgilerini kullanan katılımcılara karşı cezalandırıcı bir etkisi olabilir. Eğitimden dönen kişinin yeni
becerilerini denemesi, yeni sözcükler kullanması, yeni ve farklı davranışlar sergilemesi diğer takım
üyelerinde rahatsızlık yaratabilir. Bilmedikleri ve alışık olmadıkları davranışları küçümseyen yargılayan
ve eleştiren iş arkadaşlarıyla baş edemeyen katılımcı eğitimde öğrendiklerini kısa sürede terk eder.

7. Değişime ve Yeniliklere Uygun Olmayan Şirket Kültürü:
Kültür; bir toplumun yaşamını biçimlendiren ve etkileyen değerler ve bunları ölçümleyen
normlar örtüsü olarak tanımlanabilir. Buradan Hareketle Örgüt Kültürü; Bir grubun dışa uyum
sağlama ve iç bütünleşme sorunlarını çözmek için oluşturduğu ve geliştirdiği belirli düzendeki temel
varsayımlardır. Bir şirkette örgüt kültürü;
• İşverenlerin kendileri gibi düşünen işçileri işe almasıyla
• Kendi düşünce tarzlarını iletmeleri ve işçilerin benimsemelerini sağlamalarıyla
• İşverenin kendi hal ve hareketlerinin işçiye model olmasıyla oluşur.41
Örgüt Kültüründe temel amaç örgütün strateji ve operasyonel amaçlarına daha etkin ve daha
verimli biçimde ulaşılmasını sağlamaktır. Bu kapsamda örgütsel kültür, örgütte yer alan tüm kişiler
tarafından, sosyal bir birim olarak çevreye uyum ve örgüt içi bütünleşmenin öğrenilmesi sürecinde
ortaya konmakta, yaratılmakta ya da geliştirilmekte ve örgüte yeni katılan kişilere aktarılmaktadır. 42
Örgüt kültüründe ortaya çıkan farklar, bilgiye, takım çalışmasına, iletişime ve paylaşıma
verilen önem ve öncelik farklılıklarında kendini gösterir. Kurum kültürü, organizasyonun çalışanlarına
ve müşterilerine yönelik karar ve uyumlarını biçimlendiren temel felsefe olarak da görülebilir.

i. Kurum Kültürünü Boyutları
Kurum kültürünün değişik boyutlarından söz edilebilir;
• Bireysel özgürlük düzeyi: organizasyonlarda çalışanların karar alma ve
uygulamada sahip oldukları güç, sorumluluk düzeyi, bağımsızlık ve
kullanabilecekleri fırsatların yoğunluk derecesi
• Yapı: organizasyonel yapı ve işleyişin katılığı ya da esnekliği, kuraların ve
düzenlemelerin yoğunluğu
• Destek: çalışanlara sağlanan rehberlik ve danışmanlık desteğinin ve gösterilen
yakınlığın derecesi
• Takdir ve ödül anlayışı: organizasyonlarda bireysel ve takım performansını
ölçme ve değerlendirme yaklaşımı, takdir ve ödül sistemlerinin işleyişi,
ödüllendirilen tutum ve davranışların niteliği
• Çatışma yönetimi: çalışanlar, takımlar ya da departmanlar arasındaki
çatışmaların nasıl algılandığı ve ne kadarının hoş görü ile karşılandığı
• Risk almaya karşı tutum: çalışanların risk üstlenmeleri, girişken ve yenilikçi
olmaları için cesaretlendirilme ve özendirilme derecesi

ii. Kurum Kültürünün Fonksiyonları
Güçlü bir kültür, çalışanlara ve dolayısıyla organizasyonlara bir kişilik kazandırır. Bu farklılık
duygusu ise çalışanların motivasyonunu arttırır. Kurum kültürü bir organizasyonda dört önemli
fonksiyonu yerine getirir.
• Çalışanlara kurumsal kimlik kazandırır.
• Ortak sahiplenmeyi kolaylaştırır.
• Sosyal sistemde kararlılığı sağlar ve geliştirir.
• Çalışanların tutum ve davranışlarını çevreye duyarlı ve uyumlu olarak
biçimlendirir.
Bu fonksiyonlar göz önüne alındığında kurum kültürü sosyal tutkal olarak nitelendirilebilir.
iii. Kurum Kültürünü Tanımak
Kurum kültürünün en açık göstergeleri; binanın mimarisinde, dekorasyonunda, logosunda,
sloganlarında, seçilen renklerde, duvardaki afiş ve panolarda, çalışanların giyiminde ve birbirleriyle
ilişkilerinde gözlemlenebilir. Buna ilave olarak kurum işleyişini belirleyen kurallar, normlar,
prosedürler, politikalar ve sistemler kurum kültürünün önemli bir alt yapısını oluşturur. Bu alt yapı;
organizasyon el kitabında, yıllık faaliyet raporlarında, iç yazışmalarda, talimatlarda ve tören
konuşmalarında çeşitli şekillerde kendini gösterir.
Kurum kültürü, bir açıdan çalışanların organizasyonla ilgili duygu ve düşüncelerini yansıtır. ,
kendi kuruşlarını nasıl algıladıklarını açıklar. Bu algılama biçimine göre çalışanlar yeni bilgi edinmeye,
paylaşmaya, yeni bilgileri korkusuzca kullanmaya daha açık olur ya da çekingen ve isteksiz davranırlar.
Bu amaçla; Örgüt için gerekli norm ve değerler belirlenmelidir ve bu norm ve değerler grup
üyelerine benimsetilmelidir. Bu nedenle değişim ve gelişimi amaç edinmeyen yöneticilerin
oluşturmuş olduğu örgüt kültürlerinde kişilerin eğitilmelerine ve bu bilgilerin işe transfer edilmesiyle
örgütsel bazda gelişimin sağlanmasına yeterince önem verilmez.

8. Eğiticinin gerçek iş ortamından ve koşullarından tümüyle habersiz olması:
Eğitim, Katılımcıların iş ve ilişkilerini geliştirmeye ve iş ortamında genel anlamda
motivasyonun ve performansın iyileştirilmesine yardımcı olmuyorsa ne kadar iyi izlenim bırakırsa
bıraksın zaman ve para kaybıdır. Bu nedenle eğiticinin bunu göz önünde bulundurarak katılımcıların iş
yaşımda ihtiyaç duyacakları bilgileri aktarması gerekmektedir. Eğitimi veren kişinin gerçek iş
yaşamından ve buradaki koşullardan habersiz olarak, katılımcıların ihtiyaç ve beklentilerini göz ardı
ederek vermiş olacağı bir eğitimin işletme için hiçbir geliştirici özelliği bulunmamakta, aksine zaman
ve para kaybı olarak şirkete geri dönmektedir.
Yukarıda sayılan sorunların yaşanmaması için öğrenme transferini kolaylaştıran nedenleri
bilmek ve buna göre davranmak gerekir. Bu nedenle;
• Aynı iş grubundan ya da aynı iş ortamından kişilerin birlikte eğitime alınması, ortak
anlayışın ve ortak dilin daha kolay yerleşmesi sağlanmalıdır.
Şirket kültürünün değişime, yenikleri uygulamaya açık olmalıdır. Bazen bilgi ve
becerilerin başarılı bir şekilde transfer edilmesinin tek koşulu şirket kültürünü
değiştirmek olmaktadır.
• Eğitim süresinin uygulamalar yapmaya yeterli olacak kadar uzun tutulması gerekir.
Katılımcıların öğrendikleri becerilerin pratiğini yapacak kadar zamanları olmalıdır. İki
günlük bir beceri eğitiminde en az iki oturum pratik yapma amacıyla kullanılmalıdır.
• Bilgi ve becerileri özümlemeye yetecek zamanın tanınması gerekir. Özellikle konular
arasında geçişler yapılırken özümleme için zaman verilmelidir.
• Uygulamaya aktarmada seçici davranılması “uygulaması kolay-sonuçları etkileyici”
olan bilgi ve becerilere öncelik verilmelidir. Katılımcıların her öğrendiklerini en kısa
zamanda yapma heyecanları kontrol edilmeli, daha kısa zamanda daha anlamlı
sonuçlar alacakları uygulamalara öncelik vermeleri istenmelidir.
• İşin ve eğitim birbirleriyle barışık olması ve ikisinin birbirini tamamlayarak sürdürülen
bir yolculuk olduğu düşüncesin yerleşmesi sağlanmalıdır.

 Not: Bu yazıda, EĞİTİMİN TRANSFERİ (TRANSFER OF TRAINING)
(CEYDA TINMAZ – GÜLİZ GÜLERER NİHAN GENİŞ – METİN USTA) isimli çalışmadan faydalanılmıştır.


Yorumlar